Lean Six Sigma es una metodología de ingeniería de procesos que combina dos enfoques diferentes, pero complementarios: Lean y Six Sigma. Mientras que Lean se enfoca en lograr que los procesos sean cada vez más ligeros y utilicen menos recursos (eficiencia), Six Sigma se centra en lograr que los procesos sean de mejor calidad y tengan menos fallos (efectividad).
Lean Manufacturing
Para buscar el origen de Lean Six Sigma, debemos trasladarnos hasta Japón a principios del siglo XX. El ingeniero Sakichi Toyoda (ferviente defensor de la filosofía Monozukuri), patentó distintos elementos que revolucionaron la industria textil y creó una empresa que pasaría a la historia de la ingeniería: Toyota Industries Corporation.
Sakichi Toyoda empezó a desarrollar lo que más tarde se convertiría en Lean Manufacturing, una filosofía y metodología de ingeniería dirigida a mejorar la eficiencia en los procesos de fabricación. A Sakichi debemos conceptos tan importantes como 5 por qué y Jidoka.
A la muerte de Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro le sustituyó como director de la compañía y creó una nueva división de automóviles, Toyota Motor Corporation. Mientras tanto, a la división textil se incorporó un joven ingeniero recién salido de la facultad llamado Taiichi Ohno. En 1943, Ohno fue nombrado supervisor de la planta principal de motores de Toyota por su extraordinaria habilidad para combinar la gestión de personas y procesos.
De la mano de Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros muchos ingenieros de Toyota (como, por ejemplo, Shigeo Shingo), la metodología Lean Manufacturing se consolidó y se desarrollaron muchos de los conceptos que hoy se integran en Lean Six Sigma.
Algunas de las herramientas y conceptos que Lean Six Sigma hereda de Lean Manufacturing son: Kaizen, Gemba, Jidoka, Just in Time, la clasificación de desperdicios en 7 grupos, kanban o poka-yoke.
Six Sigma
Tras finalizar la II Guerra Mundial, el ingeniero, matemático y físico William Edwards Deming recibió un encargo por parte del gobierno americano, ayudar a los países perdedores de la guerra a recuperar su capacidad de producción.
Deming se trasladó a Japón, y allí tomó contacto con las metodologías de gestión de procesos desarrolladas por Toyoda y Ohno. Con esa influencia y sus conocimientos matemáticos y de ingeniería, desarrolló una metodología para el control estadístico de los procesos (SPC).
El concepto de SPC es realmente sencillo. En primer lugar, se determina las acciones del proceso y mide el resultado del mismo. Luego, cambia ligeramente alguna de las acciones y vuelve a medir el resultado. La varianza en el resultado te dará medida del impacto del cambio que hiciste.
Cuando un ingeniero de Lean Manufacturing proponía un cambio (cómo cuando tú tratas de cambiar una receta que te ha dado tu madre) funcionaba en base a ensayo y error. Pongo un poco más de sal, pruebo. Pongo un poco más de sal, pruebo. Hasta que logro el punto de sal que busco. El problema en la mayoría de los sistemas complejos (y la venta es un sistema complejo) es que un pequeño cambio en las condiciones iniciales puede dar como resultado un tremendo desajuste en el resultado final.
Deming, con su SPC, logro descubrir la relación entre la varianza en cada uno de los cambios que realizábamos en los procesos y el impacto en el resultado final. De esa forma, utilizando el análisis estadístico no sólo se establecían las interrelaciones del sistema complejo sino el grado de debilidad o fortaleza de las mismas. Con una cantidad determinada de ingredientes, si añado exactamente 11gr de sal al guiso, el resultado sera un 30% más salado.
Este modo de análisis, mediante el establecimiento de relaciones causales y funcionales y de la fuerza de las mismas, resulta mucho más científico y eficaz que el mero «ensayo y error». Por eso la ciencia utiliza este tipo de modelos estadísticos para establecer sus relaciones. Nosotros, desde nuestra perspectiva científica de la venta, debemos utilizar también este tipo de modelos de ingeniería de procesos.
A partir de los conocimientos y metodologías desarrolladas por Deming en 1988, el ingeniero de Motorola Bill Smith, se planteó una serie de objetivos para reducir la tasa de defectos en sus productos y desarrolló Six Sigma. El concepto era tan sencillo como SPC, pero a la inversa: si sólo quiero que aparezcan 3,4 defectos por millón de unidades producidas. ¿Qué debo cambiar en mi proceso?
Principios de Six Sigma
Six Sigma parte de una serie de principios filosóficos que permiten su implantación con la máxima eficacia. Si alguno de estos principios no se cumple, se puede perder efectividad en la implantación y el proceso.
- Liderazgo comprometido: para que Six Sigma funcione, requiere del compromiso de la dirección estratégica de la empresa, ya que implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar las decisiones.
- Estructura y equipo de expertos: Six Sigma requiere de gente formada en la metodología que conoce, transmite, coordina y supervisa la implantación. Black belts, green belts, yellow belts, etc. son expertos de distinto nivel con roles y responsabilidades específicas.
- Formación y entrenamiento: los distintos «Belts» se encargan de transmitir al resto de miembros de la empresa la información necesaria para que entiendan la motivación, los objetivos y la operativa de cada acción.
- Orientación al cliente con foco en el proceso: el cliente es quien decide los niveles de calidad que desea y que definirán los estándares de six sigma. Una vez que el cliente nos dice lo que espera recibir, ajustaremos el proceso para lograr la máxima eficacia hasta ofrecérselo.
- Dirigida por datos (data driven): cualquier mejora ha de demostrar objetiva y cuantitativamente su eficacia.
- Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas: este punto se explica por sí mismo.
Proceso de Six Sigma
El proceso Six Sigma tiene 5 etapas:
- Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
- Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
- Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
- Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a realizar.
- Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.
Estas 5 fases se conocen por su acrónimo (DMAIC) y sirven para la optimización de procesos existentes. Para procesos no existentes (nueva creación) existen distintas modalidades en función del tipo de proceso que se quiera diseñar.
- DMADV: Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar.
- DMADOV: Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar.
- DMEDI: Definir, Medir, Explorar, Desarrollar, Implementar.
- IDOV: Identificar, Diseñar, Optimizar, Validar.
Todas estas modalidades se integran en la denominación DFSS (Design for Six Sigma).
Conclusión
Lean Six Sigma es la conjunción de dos modelos que se sincronizan perfectamente.
La filosofía, conceptos y herramientas de Lean ofrecen una solución para hacer más eficientes los procesos. Además, al combinarlos con la potencia estadística de Six Sigma y su escrupulosa metodología, se logran unos resultados mejores en menor tiempo.
¿Quieres saber por qué en venta científica elegimos utilizar Lean Six Sigma?